優良顧客が顕著に増加 顧客情報を業務改革の原動力に

(株)東急百貨店

一律割引から脱却し、コストを集中的に投下することで上顧客の育成・維持を実現した「クラブキュウポイントTOPカード」。75万人に上る会員の情報をプロモーション手法やサービス開発に活用。さらには顧客主導による業務改革に挑む。

“既存顧客”がターゲット

 日本経済を象徴するが如く、高度成長期には花形だった百貨店は、長引く不況の中で今、苦しい闘いを余儀なくされている。(株)東急百貨店もその例外ではなく、1999年1月には300年以上の歴史を誇った日本橋店を閉鎖するという苦い経験を強いられた。この苦境を脱却するために同社が力を入れてきたのが、CSP(Customer Service Program)と称される顧客政策。これは「東急百貨店MDの確立による顧客満足経営の実践」を目標に掲げ、2000年に発表された「事業改革計画」の中心をなす政策であり、この発表に先立ち1999年10月にスタートを切った。
 以前、同社では、すべての会員に対して一律の割引を行う「TOPカード」というハウスカードを発行していた。相当数の会員を集めてはいたが、売り場からは必ずしもTOPカードを持っているお客様が上顧客ではない」との声が多数聞こえていたという。しかし「事業改革計画」の基盤は、あくまでもTOPカード保有者、つまり自社の顧客である。この考えに基づき、まず、TOPカード保有者の中から年間買上額100万円以上の上顧客を店舗ごとに数名ピックアップし、計数十名にヒアリング調査を実施。その結果、上顧客は他社でも多くの買い物をしていること、基幹店舗のひとつである東横店が“百貨店”ではなく、渋谷駅上の巨大なコンビニエンスストアと認識されていることなどが明らかになった。東横店の地下が“東急”ブランドを押し出した「東急フードショー」として生まれ変わり、成功を収めるに至った出発点も、これらの顧客の声だった。既存顧客が、同社の行くべき道を示してくれたのだ。

この記事の続きを読むにはログインが必要となります。

ログイン


月刊『アイ・エム・プレス』2003年11月号の記事